Amplio - Utrzymanie ciągłości usług i uporządkowanie funkcji HR w trybie zarządzania kryzysowego (turn-around managment)

Naszym Klientem był bank z pierwszej dziesiątki polskich banków będący częścią wielkiej międzynarodowej grupy finansowej. W banku od wielu miesięcy nie było dyrektora HR. Co więcej, audyt obszaru HR wykazał szereg problemów i zagrożeń. Poszukiwanie docelowego dyrektora przeciągało się. Rotacja pracowników osiągnęła skalę stawiającą pod znakiem zapytania realizację planów sprzedaży i stwarzała ogromne problemy zarządcze.

Zarząd zaangażował Michała Prądzyńskiego jako tymczasowego Dyrektora Zarządzającego ds. Zasobów Ludzkich by rozwiązać najpilniejsze problemy i zapewnić akceptowalny poziom usług dla biznesu.

Misja, początkowo zaplanowana na cztery miesiące, trwała miesięcy dziesięć. Mimo, że była to rola zarządzania operacyjnego, podejście business as usual nie wystarczało. Poza zapewnieniem bieżącego wsparcia HR dla biznesu głównymi osiami działania było:
• Identyfikacja kluczowych problemów, diagnoza, opracowanie programu naprawczego.
• Uruchomienie i przeprowadzenie projektu uporządkowania struktury stanowisk, opisania stanowisk, wartościowania, wypracowania polityki i wdrożenia systemu wynagrodzen zasadniczych.
• Wprowadzenie kontrolingu organizacyjnego i personalnego do wykorzystania w zabliżającym się procesie budżetowania i premiowania.
• Przeprowadzenie krótkoterminowego programu redukcji odejść pracowników opartego o elementy finansowe i niefinansowe.
• Przeprowadzenie emisji akcji Grupy wśrod pracowników.
• Restrukturyzacja obszaru HR, wzmocnienie zespołu, promocje, zwolnienia.
• W ostatnim miesiącu misji Michał Prądzyński pracował wspólnie z nowym, stałym dyrektorem HR przekazując odpowiedzialności.

Rezultaty

Mierzalne, twarde wyniki tej dziesięciomiesięcznej misji to:
• Ograniczenie rotacji – wówczas problemu numer jeden – o jedną trzecią uwzględniając sezonowość tego zjawiska.
• Wdrożenie akuratnego i terminowego systemu informacji zarządczej obejmującego całość procesów zarządzania zasobami ludzkimi. System ten posłużył za wzór dostarczania informacji zarządczej w banku.
• Restrukturyzacja ponad pięćdziesięcioosobowego zespołu HR wokół czterech głównych procesów usługowych. Wprowadzenie regionalnych partnerów HR.
• Przeprowadzenie projektu porządkowania struktury organizacyjnej, struktury stanowisk, opisanie wszystkich 450 stanowisk, wartościowanie metodą Hay Group, wypracowanie polityki i wdrożenie systemu wynagrodzeń zasadniczych, który wzmacniał przewagę konkurencyjną banku wynikającą z niskich kosztów pracy.

Kluczowe czynniki sukcesu

Cztery elementy przyczyniły się bardziej niż inne do realizacji celów misji zarządzania kryzysowego:
• Zespół. Udało się szybko zidentyfikować, gdzie sytuacja jest pod kontrolą, a gdzie zespół wymaga zmian i wzmocnienia. Kilku silnych managerów stworzyło zręby przyszłego sukcesu.
• Liczby. Zidentyfikowanie odpowiednich wskaźników i rygorystyczne ich śledzenie pozwoliło skupić się na działaniach, które przynoszą efekty i zdobyć wiarygodność w organizacji.
• Wizja całości. Atrakcyjna i spójna wizja pozwoliła zmobilizować zespół. Pracowaliśmy nad szybkimi usprawnieniami nie tracąc wizji całości.
• Współpraca z Nowym Dyrektorem. Pomysł miesiąca wspólnej pracy sprawdził się doskonale. Było jednak jasne, że od swojego pierwszego dnia to Nowy Dyrektor jest decydentem, a odchodzący interim go wspiera.